Okno JOHARI – impuls do zmiany

Pewien dynamiczny młody człowiek - nazwijmy go Panem Śmiałym - powiedział mi kiedyś, że okropnie denerwują go ludzie, którzy nie mówią, co myślą, nie walczą o siebie, chowają się i ustępują pola. Osoby o takim sposobie bycia doprowadzają go do ataków agresji, nad którą trudno mu zapanować. Wszyscy, którzy go znają, wiedzą o tym i przywykli do takich jego reakcji. Z drugiej strony, Pan Śmiały docenia ludzi przebojowych i odważnych, którzy potrafią się z nim zmierzyć i walczyć o swoje racje – takie osoby są dla niego wartościowymi partnerami. Pan Śmiały co jakiś czas wpada w furię w zetknięciu z jakimś nieasertywnym osobnikiem, czym przyprawia swoją ofiarę o drżączkę, a swoich asertywnych współpracowników o łagodną niestrawność. Gdy zapytałam, co sprawia, że wybiera właśnie takie reakcje, odpowiedział:

- Widzisz, ja już taki jestem. To się nie zmieni. Po prostu nie znoszę lelum-polelum. Wszyscy o tym wiedzą i już. Taki już jestem i koniec.

W oknie JOHARI ten obszar zachowań znalazłby się w polu „Ja wiem, inni wiedzą”. Okno JOHARI to model samoświadomości człowieka, opisany przez Josepha Lufta i Harry Inghama. Według nich można tę świadomość opisać w dwóch wymiarach, które się przenikają: to, co wiem o sobie ja i to, co wiedzą o mnie inni. Kombinacja tych dwóch wymiarów daje okno o czterech ćwiartkach: ja wiem, inni wiedzą – ja wiem, inni nie wiedzą – ja nie wiem, inni nie wiedzą – ja nie wiem, ale inni wiedzą.

Zapewne sam fakt jawności wiedzy o zachowaniach takich, jak Pana Śmiałego sprawia, że z czasem przestaje ona być przedmiotem informacji zwrotnej – ludzie po prostu przyzwyczajają się do siebie wzajemnie, a gdy zdarzy się ktoś nieprzyzwyczajony, po pewnym czasie po prostu zmienia pracę. Często słyszę o menadżerach, którzy mocno odbiegają od eleganckiego standardu, a jednak są skuteczni. Pan Śmiały osiąga znakomite wyniki i dobrał sobie efektywny zespół młodych wojowników.

Mimo to, spotykam menadżerów, którzy po latach zachowywania się w sposób podobny do Pana Śmiałego trafiają na sytuację, w której wszystko się zmienia. Ta nowa sytuacja to moment, w którym konfrontują się ze skutkami swoich działań – ze spustoszeniem. Dostrzegają wtedy nie tylko zmarnowany potencjał osób, które odeszły, ale także niezrealizowany potencjał tych, którzy nie rozwinęli skrzydeł w niesprzyjających psychologicznie warunkach. A ileż więcej można było zrobić! Ile błędów i nieświadomych sabotaży popełnili wszyscy wokół, ile wkradło się poczucia bezradności i tłumionej złości, która obniżyła loty wszystkich w okolicy!

Okazuje się, że to, co ja wiem i inni wiedzą, nie musi oznaczać obszaru niepoddającego się lub niepoddawanego zmianie. W oknie JOHARI jest też miejsce na to, co wiedzą inni, a czego nie wiem ja. To właśnie cała sfera niewypowiedzianych emocji - to wszystko, czego doświadczają inni w konsekwencji moich zachowań. Bo cóż z tego, że ja wiem (i ludzie wiedzą), jaki jestem i wygląda na to, że wszyscy przyzwyczailiśmy się do moich reakcji? To oczywiste, że skutki destrukcyjnych zachowań nie zawsze są od razu widoczne, czasem kumulują się latami.

Zadawanie sobie pytań o możliwe skutki własnych zachowań nie zawsze jest potrzebne – nadmierna troska o kwestie międzyludzkie sprowadziła na manowce niejednego menadżera. Jednak warto czasem wykonać mały spacer pomiędzy obszarami okna JOHARI: czy wiem o sobie wszystko, co wiedzą inni? A jeśli nawet, to czy wiem wszystko o skutkach? Stąd już tylko krok do zadawania pytań innym ludziom o to, jak im z nami jest – i być może otwierania się na zmiany…