Przywództwo po Polsku

Temat przywództwa dość często wzbudza wśród polskich menadżerów uśmiech pobłażania i wydaje się szczególnie atrakcyjny przede wszystkim dla tych, którzy zorientowali się, iż powinni podnieść swoje kwalifikacje w tym zakresie. Czasem też dla tych, którzy hołdują nieco infantylnej formule przywództwa, opartej na zachowaniach przeniesionych bezkrytycznie z innych kultur (szczególnie amerykańskiej).

Szkoda, bo o ile w toku codziennych aktywności istotne są umiejętności związane z bieżącym tworzeniem planów, koordynowaniem działań, podejmowaniem decyzji, o tyle w kluczowych momentach życia biznesowego firmy przywództwo decyduje o powodzeniu lub klęsce podejmowanych przedsięwzięć.

Jak rozumiemy przywództwo? Najprościej rzecz ujmując (a do prostoty dążyć będziemy nieugięcie), przywódca/lider to ktoś, kto:

Jak zapewne łatwo się domyślić, w polskich warunkach przywództwo ma silne konotacje militarne. Jeśli zapytamy Polaka o ludzi z największą charyzmą przywódczą, padną nazwiska przywódców wojskowych. Nie mamy może bogatej tradycji budowania wielkiego biznesu opartego na charyzmie właściciela, ale za to możemy się poszczycić długą listą bohaterów wojennych i przywódców powstań.

Być może to właśnie z tego powodu wielu polskich menadżerów miewa zapędy militarne w realizowaniu własnego stylu przywództwa. Wydaje im się doprawdy śmieszne zachęcanie ludzi do wysiłku poprzez roztaczanie przed nimi wizji zmian, okazywanie im autentycznego ludzkiego zainteresowania i poszukiwanie wspólnego mianownika dla założonych celów. Zamiast tego wytyczają, zlecają, kontrolują, a gdy coś pójdzie źle – znajdują winnych i wymierzają sankcje. Dzięki temu mają perfekcyjnie funkcjonujące i zdyscyplinowane oddziały podwładnych, precyzyjnie i terminowo realizujące swoje zadania. Każdy zna swoje miejsce w szeregu - i jednocześnie zdarza się, że w krytycznych momentach nie jest zdolny do samodzielnego podjęcia decyzji. To oczywiste, że ten styl zarządzania doskonale nadaje się do sytuacji kryzysowych, gdy nie ma czasu na cokolwiek innego niż tylko zdyscyplinowane działanie. Nie sprawdzi się natomiast tam, gdzie trzeba zaplanować i przeprowadzić długofalowy proces, w którym możliwych jest kilka opcji działań, a przyjmowanie odpowiedzialności przez pracowników za rezultat jest warunkiem powodzenia.

Co ciekawe, pewna część dzisiejszych pracowników oczekuje od szefa postawy silnego, dobrego ojca lub zacnego dowódcy: niech będzie surowy, ale sprawiedliwy. Niech jasno mówi, czego oczekuje, a potem uczciwie nagradza – miód na serce. Taki szef z całą pewnością szybko zbuduje swój autorytet i znakomicie się sprawdzi w codziennych zadaniach. Gdy jednak myślimy o takim autorytecie, czy nie pojawiają się nam jednocześnie inne skojarzenia? Uczciwy, pełen godności, z dużą wiedzą, opanowany, jednoznaczny w swoim systemie wartości, odważny i wyważony w wyrażaniu swojej opinii, okazujący ludziom szacunek, słuchający ich opinii, uzgadniający rozwiązania… lista może być całkiem długa.

W przywództwie chodzi zatem nie tylko o podejście do pracy, ale także o ważne cechy dojrzałej osobowości. Jeśli zatem chcemy mieć prawdziwych przywódców, pozwólmy im dojrzewać!

Importowani do nas menadżerowie - czy to na szczycie, czy blisko szczytu w dużych korporacjach – czasem skarżą się, że w Polsce częściej niż gdzie indziej z niejasnych przyczyn pracownicy stosują zasadę minimalnego wysiłku i bywa, że trudno jest ich nakłonić do ofiarności i odpowiedzialności, trzeba ich kontrolować częściej niż inne nacje i nieustannie monitorować ich postępy.

To ciekawa obserwacja i pokazująca naszą nieco zabawną, moim zdaniem, cechę narodową: otóż dla Polaka szef, w wyniku arcyciekawych skojarzeń historycznych, jest pewnym symbolem ucisku. Dlatego trochę jest tak, że sprawą honoru jest stawianie oporu! Być może dokonałam tu pewnego uproszczenia, ale trudno mi się oprzeć wrażeniu, że taki właśnie mamy nawyk historyczny. A może po prostu my, Polacy, z natury jesteśmy leniwi i nieodpowiedzialni? Ta interpretacja osobiście mniej mnie pociąga, nie mówiąc o tym, że daje gorsze rokowania na dokonanie zmian.

Być może w polskich warunkach do przywództwa dojrzeć muszą nie tylko przywódcy, ale i pracownicy?

Każda firma na własny sposób definiuje przywództwo – jest to widoczne szczególnie podczas komponowania zestawów zachowań ocenianych w procesach Informacji Zwrotnej 360 stopni oraz Assessment Center. Zdarza się nawet, że taka kompetencja jak „przywództwo” w ogóle nie jest definiowana. Dość często natomiast cechy i zachowania przywódcze mieszczą się w kompetencjach takich jak „zarządzanie zmianą i innowacyjność”, „wizja i strategia”, „autorytet i przywództwo”.

Przywództwo w pigułce sprowadza się w tym ujęciu do kilku najważniejszych, powtarzających się w większości organizacji, przejawów. Należą do nich:

Uczestnikom konferencji poświęconej przywództwu po polsku zadaliśmy pytanie o cechy i zachowania istotne dla skuteczności menadżerów w polskich organizacjach sektora finansowego. Z odpowiedzi uczestników wyłania się wyrazisty obraz polskiego menadżera, który przejawia nie tylko szereg silnych zachowań przywódczych, ale również charakteryzuje się wysoko rozwiniętym warsztatem umiejętności bieżącego zarządzania.

Skuteczny menadżer sektora finansowego przejawia więc następujące cechy i zachowania PRZYWÓDCZE:

Lubi osiągać i oczekuje osiągnięć od innych. Czerpie energię z własnej pasji i umie odwołać się do emocji. Ma jasność co do kierunku, w jakim chce iść, nadaje sens i cel działaniom swoim i innych - wskazuje innym kierunek. Jest pro-aktywny, szuka nowych możliwości działania, realizuje ważne dla siebie cele i wartości, nie tylko wykonuje plan stworzony przez innych. Wpływa na innych poprzez charyzmę, siłę osobistą. Dostrzega potrzebę przekonywania zamiast narzucania i stosuje metody wywierania wpływu, stara się przekonać do przedsięwzięć i projektów, poszukuje i zdobywa zwolenników. Podejmuje ryzyko. Łamie zasady, potrafi działać niekonwencjonalnie, nie obawia się nietuzinkowych, nie zawsze poprawnych politycznie działań. Nie ogranicza się do podejmowania decyzji, również wspiera decyzje innych. Umiejętnie wykorzystuje konflikt do budowania nowej jakości współpracy i poszukiwania lepszych rozwiązań.

Polski przywódca w biznesie to silna osobowość, ale również sprawny MENADŻER, który…

Lubi działać. Wykorzystuje sprawdzone sposoby działania, znane drogi. Rozumie swoją rolę jako zarządzanie bieżącą pracą i realizowanie wcześniej wskazanych celów - zleca projekty, nie zawsze próbuje przekonywać do ich realizacji. Wywiera wpływ poprzez autorytet formalny, wchodzi w rolę przełożonego. Zachęcając do działania, odwołuje się do rozsądku. Planuje szczegóły przedsięwzięć. Podejmuje działania na rzecz utrzymania stabilności, dlatego chętnie przeprowadza proces decyzyjny z włączeniem w to swoich pracowników. Czerpie energię z kontroli nad przebiegiem procesów i prac, dlatego chętnie i systematycznie monitoruje i kontroluje poziom wykonania zleconych projektów. Wprowadza zasady i je egzekwuje ( m.in. nie uczestniczy w tworzeniu kultury firmy, natomiast egzekwuje jej przestrzeganie). Chętnie korzysta z normatywnego stylu zarządzania – pilnuje standardów, a w razie potrzeby, jeśli standardy nie są osiągane, sam wykonuje zadania. Jednocześnie troszczy się o zespół – buduje w zespole harmonię i zrozumienie.

Wśród polskich menadżerów sektora finansowego umiejętności przywódcze badane metodą 360 stopni lub Assessment Center zwykle oceniane są niżej. Typowy profil polskiego menadżera pokazuje za to wyższe umiejętności komunikowania się i podejmowania decyzji oraz rozwiązywania problemów. Wielu polskich menadżerów szczyci się tym, że potrafią odpowiedzieć na każde pytanie dotyczące ich dziedziny lub rozwiązać każdy problem, z którym przychodzi podwładny. Czerpią zatem swoją dumę menadżerską z bycia – jednak i nadal – ekspertem w swojej dziedzinie. Myślenie kategoriami przywództwa jeszcze przed nimi.

Tymczasem zaś nowe pokolenie bezstresowo i partnersko wychowanych, wykształconych młodych ludzi chce mieć inspirujących przełożonych, którzy będą powierzać im autentyczną odpowiedzialność, wyrażając w ten sposób zaufanie do ich umiejętności i możliwości. Dzisiejszy podwładny w coraz mniejszym stopniu chce być zarządzany, a coraz goręcej pragnie być partnerem. Chce mieć zaufanie nie tylko do metod i narzędzi pracy – nade wszystko chce mieć zaufanie do człowieka. Z całą pewnością więc warto troszczyć się o doskonalenie umiejętności menedżerskich polskiej kadry zarządzającej, nie zapominając jednak o tym, aby proces rozwoju menadżera dawał przestrzeń na pełne dojrzewanie jego charyzmy przywódczej i jego osobowości.